Die Logik ist bestechend: Wir haben zu wenig Leads. Also stellen wir jemanden ein, der Leads generiert. Was dabei schiefgeht, erlebe ich regelmäßig – und es liegt fast nie am Kandidaten.
Mittelständische Unternehmen im Tech- und IT-Bereich haben oft dasselbe Problem: Es gibt gute Leute für die Beratung, für Pre-Sales, für Solution Selling. Aber niemanden, der systematisch neue Leads generiert und den Trichter von vorne füllt. Die Schlussfolgerung ist naheliegend: Wir stellen einen Hunter ein – oder im IT-Vertrieb häufig einen SDR, einen Sales Development Representative.
Die Idee ist an sich plausibel. Aber zwischen der Idee und einer funktionierenden Neukunden-Maschine liegen mehrere Fallstricke, die in ihrer Gesamtheit fast zwangsläufig zur Fehlbesetzung führen – wenn man sie nicht vorher kennt und adressiert.
Hunter einstellen ohne Fundament: Der teuerste Fehler im Vertriebsrecruiting
Der häufigste Fehler beim Hunter-Recruiting ist nicht der falsche Kandidat. Es ist die fehlende Vorbereitung auf der Unternehmensseite.
Ein Hunter – ob SDR im IT-Vertrieb oder klassischer Kaltakquise-Mitarbeiter im Maschinen- oder Anlagenbau – kann nur so gut sein wie das Fundament, auf dem er arbeitet. Dieses Fundament besteht aus sehr konkreten Dingen: einem klar definierten Idealkundenprofil, sauberen und segmentierten Leadlisten, ausgearbeiteten Painpoints der Zielkunden, einem Anspracherahmen und – das wird am häufigsten vergessen – einer Führungsstruktur, die den Hunter täglich steuert, coacht und weiterentwickelt.
Wenn ich frage, ob das vorhanden ist, lautet die ehrliche Antwort in der Mehrheit der Fälle: nein. Oder bestenfalls: teilweise. Das Unternehmen weiß grob, an wen es verkaufen will. Aber grob ist für einen Hunter, der täglich hundertfach kalt anspricht, zu wenig.
Was dann passiert: Der neue Mitarbeiter fängt an. Er telefoniert. Er bekommt kaum Resonanz – nicht weil er schlecht ist, sondern weil er ohne Orientierung arbeitet. Nach drei Monaten ist er frustriert. Nach sechs Monaten ist er weg. Das Unternehmen zieht den Schluss: „Hunter funktionieren bei uns nicht.“ Die richtige Diagnose wäre: „Wir haben dem Hunter keine Arbeitsgrundlage gegeben.“
| Was vor dem ersten Telefonat eines Hunters geklärt sein muss:
• Idealkundenprofil (ICP): Branchen, Unternehmensgröße, Entscheider, Kaufmotive • Saubere, segmentierte Leadlisten – keine rohen Firmendatenbanken • Ausgearbeitete Painpoints der Zielkunden: Was bewegt zum Gespräch? • Anspracherahmen: Welche Botschaft, welcher Kanal, welcher Einstieg? • Führungsstruktur: Wer steuert, coacht und entwickelt den Hunter täglich? |
Selbsttest: Ist Ihr Unternehmen bereit für einen Hunter?
Bevor Sie anfangen zu suchen: Beantworten Sie die folgenden sechs Fragen ehrlich mit Ja oder Nein. Sie brauchen mindestens fünf Ja, damit eine Hunter-Besetzung realistische Erfolgsaussichten hat.
| Frage | Ja / Nein |
| 1. Haben wir ein klar definiertes Idealkundenprofil (Branche, Unternehmensgröße, Entscheider)? | ☐ Ja ☐ Nein |
| 2. Haben wir segmentierte, saubere Leadlisten – keine rohen Firmendatenbanken? | ☐ Ja ☐ Nein |
| 3. Haben wir die Painpoints unserer Zielkunden klar formuliert und in einer Ansprache hinterlegt? | ☐ Ja ☐ Nein |
| 4. Gibt es eine Person, die den Hunter täglich oder wöchentlich steuert, coacht und entwickelt? | ☐ Ja ☐ Nein |
| 5. Ist die Schnittstelle zwischen Hunter und dem nächsten Schritt im Vertriebsprozess definiert? | ☐ Ja ☐ Nein |
| 6. Haben wir den nächsten Karriereschritt für den Hunter nach 12–18 Monaten bereits geplant? | ☐ Ja ☐ Nein |
| Auswertung: 5–6 × Ja = bereit. 3–4 × Ja = Fundament zuerst aufbauen. Unter 3 × Ja = noch kein Hunter. |
Warum Hunter im Vertrieb selten Allrounder sein können – und es auch nicht müssen
Viele Unternehmen – vor allem im erklärungsbedürftigen B2B-Bereich, ob SAP-Dienstleister, Maschinenbauer oder IT-Infrastrukturanbieter – erwarten vom Hunter eine Kombination, die am Markt kaum existiert: Eine Person, die kalt akquiriert, qualifiziert, eine erste fachliche Einordnung gibt und idealerweise noch das erste Beratungsgespräch führen kann.
Das ist keine Stelle. Das sind drei Stellen.
Die Menschen, die echte Hunter-Arbeit wirklich gut machen – die täglich Abweisung wegstecken, am nächsten Morgen wieder aufstehen und weitermachen, ohne innerlich abzustumpfen – sind in der Regel jung und hungrig. Das ist kein Nachteil, sondern ein Merkmal dieses Profils. Was diese Menschen in der Regel nicht mitbringen: die fachliche Tiefe für komplexe technische Erstgespräche.
Die Lösung ist eine saubere Aufgabentrennung: Der Hunter generiert und qualifiziert den Lead. Die fachliche Tiefe kommt danach – durch den Account Executive, den Solution Consultant oder den Vertriebsleiter. Wer diese Schnittstelle nicht definiert, überlädt den Hunter und bekommt mittelmäßige Ergebnisse auf beiden Ebenen.
Das Persönlichkeitsproblem: Warum Hunter im Vertrieb schwer zu halten sind
Wen findet man am Markt, wenn man einen Hunter sucht? Meistens Menschen mit hoher Extraversion, großer Offenheit und einer Flexibilität, die zur Aufgabe passt. Das sind echte Stärken.
Die Kehrseite desselben Profils ist eine strukturell niedrigere Gewissenhaftigkeit und Beständigkeit. Ein guter Hunter ist selten der Mensch, der zehn Jahre bei demselben Arbeitgeber bleibt und jeden Tag dieselbe Checkliste abarbeitet. Er braucht Abwechslung, Dynamik und das Gefühl, dass sich etwas bewegt. Wenn das fehlt, bewegt er sich selbst – zum nächsten Arbeitgeber.
Wer viel mit Huntern zu tun hat, kennt dieses Profil: extrovertiert, gesellig, impulsiv, ungeduldig mit Routine. Im Schwäbischen gibt es dafür das treffende Wort „Schluri“ – jemand, dem man anmerkt, dass er für diesen Job brennt, aber nicht unbedingt für Struktur und Verbindlichkeit. Das ist keine Schwäche. Es ist die logische Konsequenz aus dem, was diesen Menschen antreibt. Hohe Offenheit und Extraversion – die Kerneigenschaften eines guten Hunters – korrelieren psychologisch nun einmal nicht mit Stabilität und Langfristigkeit.
Die Königsdisziplin beim Hunter-Recruiting ist deshalb, jemanden zu finden, der das richtige Antriebsprofil mitbringt – Hunger, Stressresistenz, Extraversion – und gleichzeitig eine überdurchschnittliche Gewissenhaftigkeit. Diese Kombination gibt es. Sie ist aber selten. Und sie kostet entsprechend.
Hunter einstellen und halten: Die Fluktuationsfalle und wie man sie plant
Das ist eine der unbequemsten Wahrheiten im Hunter-Recruiting, über die kaum jemand offen spricht: Die wenigsten Menschen, die Hunter-Arbeit wirklich gut machen, tun das über viele Jahre.
Die Arbeit verlangt Hartnäckigkeit, Disziplin und die Fähigkeit, Ablehnung täglich wegzustecken. Wer das kann und gleichzeitig ehrgeizig ist, kommt nach einem Jahr unweigerlich an den Punkt, an dem er mehr will: mehr Verantwortung, mehr Tiefe, mehr Gehalt. Er will Account Executive werden. Er will eigene Kunden betreuen. Die Karotte vor Augen – der nächste Karriereschritt – ist oft das Einzige, was ihn in dieser Rolle hält.
Es gibt zwei realistische Modelle, mit dieser Dynamik umzugehen:
Modell 1: Hunter als Investment auf Zeit. Sie bauen die Person systematisch auf, planen nach zwölf bis achtzehn Monaten den Übergang zur nächsten Rolle – Account Executive, Senior SDR, was auch immer sinnvoll ist – und füllen die Hunter-Position nach. Das ist kein Scheitern. Das ist ein funktionierendes System, wenn es bewusst gestaltet wird.
Modell 2: Hunter dauerhaft halten – durch überdurchschnittliche Vergütung und ein Umfeld, das diese Menschen langfristig motiviert. Das ist möglich, aber teuer. Wer einen Hunter sucht, der das fünf Jahre auf hohem Niveau macht und dabei bleibt, zahlt dafür einen erheblichen Aufpreis – und muss auch dann noch das richtige Profil finden.
| Die häufigste Fehlannahme beim Hunter-Recruiting:
„Wir stellen einen Hunter ein, der das einfach macht.“ Ohne Fundament, ohne Führung, ohne Karriereperspektive und ohne realistische Erwartung an die Fluktuation ist ein Hunter mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Fehlbesetzung – unabhängig davon, wie gut der Kandidat ist. |
Wann ein spezialisierter Headhunter beim Hunter-Recruiting sinnvoll ist
Einen Hunter zu finden, der wirklich passt – richtiges Antriebsprofil, passende Branchenansprache für erklärungsbedürftige Produkte und eine überdurchschnittliche Gewissenhaftigkeit – ist deutlich anspruchsvoller als eine klassische Vertriebsstelle zu besetzen.
Der Pool ist klein. SDRs und Hunter mit nachweislichem Track Record im Tech- oder Industrievertrieb sind rar. Und die Diagnostik ist anspruchsvoll: Extraversion und Selbstdarstellung im Interview sind kein Beleg für Hartnäckigkeit im Alltag. Wer nach Sympathie statt nach validierten Eignungsmerkmalen auswählt, bekommt den präsentativen Hunter – nicht den produktiven.
Ich arbeite ausschließlich im Tech-Sales und Industrie-Sales. In diesen Branchen kenne ich die Profile, die für Hunter-Rollen realistisch sind, und die, bei denen das Wunschbild des Kunden mit dem Marktangebot nicht übereinstimmt. Dieses Gespräch zu führen, bevor die erste Stelle ausgeschrieben wird, ist oft der wichtigste Beitrag, den ich leisten kann.
Sie überlegen, einen Hunter oder SDR für Ihren B2B-Vertrieb einzustellen?
Dann sprechen wir zuerst über das Fundament – und danach über den Kandidaten. In einem ersten Gespräch klären wir, ob Ihre Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Hunter-Besetzung bereit sind, und was gegebenenfalls vorher noch getan werden muss. Unverbindlich, direkt und ohne Agentur-Sprech.