Executive Search im Vertrieb: Warum Personalauswahl auf Führungsebene fast immer zu wenig ist
Je höher die Position, desto teurer die Fehlbesetzung. Und desto schlechter ist meistens der Auswahlprozess.
Das klingt paradox. Es ist aber das, was ich in der Praxis beobachte. Bei der Besetzung einer Vertriebsassistenz wird manchmal mehr Sorgfalt auf den Auswahlprozess verwendet als bei der Suche nach einem Head of Sales oder Vertriebsleiter. Der Grund: Je höher die Position, desto mehr übernimmt das persönliche Gespräch die Rolle der Eignungsbeurteilung. Man geht gemeinsam essen. Man redet über Erfahrungen, Visionen, Persönlichkeit. Und am Ende entscheidet, ob die Chemie gestimmt hat.
Das ist für ein Investment, das leicht siebenstellig werden kann, keine ausreichende Grundlage.
Das Floskel-Problem: Wenn Anforderungen nichts bedeuten
Ich erlebe es regelmäßig am Anfang eines Executive-Search-Mandats. Ich frage, was die Person können muss. Die Antworten klingen ungefähr so: Jemand, der Change Management kann. Jemand mit echtem Gestaltungswillen. Eine Person, die Energie mitbringt und ein Team wirklich motivieren kann. Jemand, der etwas bewegen will.
Das sind keine Anforderungen. Das sind Wünsche. Und der Unterschied ist entscheidend.
Wünsche sind nicht beobachtbar. Anforderungen schon. Wenn ich zehn Menschen frage, was sie unter Gestaltungswille verstehen, bekomme ich zehn verschiedene Antworten. Wenn später ein Kandidat am Tisch sitzt, beurteilt Person A seinen Gestaltungswillen nach einem anderen Massstab als Person B. Das Ergebnis ist kein gemeinsames Urteil, sondern ein Aggregat von Einzelmeinungen über etwas, das niemand vorher definiert hat.
Die Aufgabe vor dem ersten Gespräch ist deshalb, Floskeln in beobachtbare Kriterien zu übersetzen. Operationalisieren heißt: Was müsste diese Person nachweislich getan haben, dass sie das Gewünschte mit hoher Wahrscheinlichkeit wirklich kann?
| Floskel vs. operationalisiertes Kriterium:
Floskel: „Die Person muss ein starker Personalentwickler sein.“
Operationalisiert: „Die Person hat bei mindestens einem Arbeitgeber nachweislich mehrere Personen im eigenen Vertriebsteam entwickelt – beobachtbar an Umsätzen des Teams und konkreten Verhaltensbeispielen im Mitarbeitercoaching. Das lässt sich sowohl in Interviews als auch durch Referenzgespräche belegen.“
Floskel: „Jemand, der erfolgreich ist.“
Operationalisiert: „Die Person hat bei mindestens einem Arbeitgeber über mindestens drei Jahre hinweg jährlich messbares Umsatzwachstum von mindestens fünf Prozent erzielt. Lässt sich durch Referenzen, Unternehmenszahlen (Northdata) prüfen. |
Mehrere solcher operationalisierten Kriterien ergeben ein Anforderungsprofil, mit dem man arbeiten kann. Alle Entscheider beurteilen danach dieselbe Sache. Das Gefühl von Kongruenz in der Entscheidung entsteht nicht durch Konsens über Floskeln, sondern durch gemeinsame Beobachtung an denselben Maßstäben.
Sympathie auf Executive-Ebene: Warum sie hier besonders viel Schaden anrichtet
Auf Führungsebene spielt Sympathie eine noch größere Rolle als bei anderen Positionen. Das hat einen einfachen Grund: Die Kandidaten sind gut. Sie sind geübt darin, überzeugend zu wirken. Sie haben jahrelange Erfahrung darin, sich in Gesprächen gut darzustellen und einen starken ersten Eindruck zu hinterlassen.
Das Problem ist, dass dieser kompetente erste Eindruck mit fachlicher Eignung für genau diese Rolle verwechselt wird. Wer souverän aufritt, wird automatisch auch als strategisch stark, führungskompetent und umsetzungsstark eingeschätzt. Der Halo-Effekt wirkt auf Führungsebene besonders stark, weil die Menschen, mit denen man spricht, besonders überzeugend sind.
Dazu kommen Ähnlichkeitseffekte. Der Kandidat, der ähnliche Erfahrungen hat, ähnlich denkt, ähnlich formuliert wie der Geschäftsführer, wird automatisch als kompetenter eingeschätzt.
Meine Meinung: Wenn eine Person performt und den Job kann, wird sie in spätestens einem halben Jahr sympathisch. Wenn eine Person sympathisch ist, aber in einem halben Jahr keine Zahlen liefert, wird sie sehr schnell sehr unsympathisch. Sympathie ist kein stabiles Eignungsmerkmal.
Das Interview-Problem: Warum die meisten Gespräche auf Führungsebene nichts messen
Ich beobachte in Executive-Search-Prozessen immer wieder dasselbe Muster beim Interview. Man trifft sich, spricht zwei bis drei Stunden und bekommt dabei vor allem eines: ein Bild davon, wie diese Person sich selbst sieht und ihre Arbeit interpretiert.
Das ist nicht wertlos. Aber es ist keine ausreichende Eignungsdiagnostik.
Was dazukommt: Fragen sind häufig lediglich situativ. Wie würden Sie vorgehen, wenn Ihr Team die Ziele nicht erreicht? Was täten Sie, wenn ein Schlüsselmitarbeiter kündigt? Wie gehen Sie mit Konflikten im Führungsteam um?
Diese Fragen sind für einen erfahrenen Kandidaten auf Führungsebene vollständig antizipierbar. Sie laden fast zu sozial erwünschten Antwort ein. Er weiß, wie die richtige Antwort klingt. Er hat diese Fragen schon zwanzigmal beantwortet. Der Informationsgehalt für die Eignungsbeurteilung liegt bei nahezu null.
Es gibt eine bessere Methode. Sie heißt biografisches Interview. Der Unterschied ist fundamental: Statt zu fragen, wie sich jemand verhalten würde, fragt man, wie sich jemand verhalten hat.
Biografische Fragen: Der einfachste Weg zu validen Informationen
Das Prinzip ist einfach. Vergangenes Verhalten ist der beste verfügbare Prädiktor für zukünftiges Verhalten. Was jemand in vergleichbaren Situationen tatsächlich getan hat, sagt mehr aus als jede Antwort auf eine hypothetische Frage.
Der entscheidende Unterschied liegt im Zeitraum. Gute biografische Fragen verankern sich in einem konkreten, greifbaren Zeitfenster. Am einfachsten, Sie fragen nach Erfahrungen der letzten drei bis sechs Monate – die sind am ehesten in der Erinnerung verankert. Das verhindert, dass Kandidaten auf weit zurückliegende Erfahrungen ausweichen oder allgemeine Muster beschreiben.
| Situative Frage (schlechte Diagnostik):
„Wie verhalten Sie sich, wenn Sie unter starkem Druck stehen?“
Jeder kann diese Frage gut beantworten. Der Informationsgehalt liegt bei null.
Biografische Frage (valide Diagnostik): „Was war die Situation in den letzten drei Monaten, in der Sie am meisten unter Druck standen? Erzählen Sie mir, was passiert ist.“
Diese Frage verlangt eine konkrete, reale Erfahrung. Wer keine hat, zeigt das. Wer antwortet, liefert beobachtbare Informationen, die man nachfassen und im Referenzgespräch überprüfen kann. |
Der zweite entscheidende Punkt ist das Nachfassen. Eine biografische Frage ist der Einstieg, kein abgeschlossener Schritt. Was genau ist passiert? Was haben Sie konkret getan? Was war das Ergebnis? Was würden Sie rückblickend anders machen? Jede Antwort öffnet neue Fragen, bis man ein vollständiges Bild einer realen Situation hat.
Wer das konsequent über mehrere operationalisierte Kriterien macht, idealerweise mehrere konkrete Beispiele pro Kriterium anstrebt und am Ende bewertet, hat einen Auswahlprozess mit echter prognostischer Validität. Das ist der Standard, an dem sich Executive Search im Vertrieb messen lassen sollte.
Der Debrief: Wo die meisten Fehler passieren
Selbst wenn das Interview gut geführt wurde, gibt es eine letzte Fehlerquelle: das Nachgespräch unter den Entscheidern. Hier, wenn alle über den Kandidaten sprechen, vermischen sich Beobachtungen und Interpretationen zu einem Brei, aus dem am Ende ein Bauchgefühl wird.
Person A sagt: Der war nicht überzeugend. Person B sagt: Ich fand ihn sehr stark. Person C sagt: Irgendwie hat mich was gestört, ich weiß nicht genau was. Keine der drei Aussagen ist eine Beobachtung. Alle drei sind Urteile, die auf unterschiedlichen Wahrnehmungen basieren, die niemand explizit gemacht hat.
Das lässt sich ändern, mit einer einfachen Struktur für den Debrief. Ich nenne es BIBF.
| Schritt | Leitfrage im Debrief | |
| B | Beobachtung | Was haben wir konkret gesehen oder gehört? Was hat diese Person wörtlich gesagt oder getan? |
| I | Interpretation | Was schließen wir daraus über diese Person? |
| B | Beleg | Womit ist dieser Schluss belegt? Gibt es Beobachtungen, die dagegensprechen? |
| F | Folge | Welche Bedeutung hätte das konkret für diese Rolle in diesem Unternehmen? |
Ein zusätzlicher praktischer Effekt: Selbst wenn die Entscheider am Ende bei ihrer ursprünglichen Einschätzung bleiben, haben sie das Gefühl, dass die Entscheidung bewusst und sauber getroffen wurde. Das erhöht die Bindung an die Entscheidung und reduziert das Risiko, dass sechs Monate später jemand sagt: Ich hatte da eigentlich ein Gefühl, aber ich habe es nicht angesprochen.
Was das zusammenfasst
Guter Executive Search erfordert weit mehr als nur die Suche. Es ist Diagnostik unter erschwerten Bedingungen. Die Kandidaten sind überzeugend. Die Entscheider sind unter Zeitdruck. Und die Konsequenzen einer falschen Entscheidung sind erheblich.
Der einzige Schutz dagegen ist Struktur. Operationalisierte Anforderungen, die alle Entscheider vor dem ersten Gespräch kennen. Biografisch orientierte Interviews, die reale Verhaltensbeispiele statt Selbstdarstellungen liefern. Und ein Debrief-Prozess, der Beobachtung und Interpretation sauber trennt.
Das ist mehr Aufwand als ein gemeinsames Abendessen. Und es ist ein Bruchteil des Schadens, den eine Fehlbesetzung auf dieser Ebene anrichtet.
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